Как считать рентабельность проекта в агентстве

«Проект на 300 тысяч» звучит гордо, но ничего не говорит о том, заработало ли на нём агентство. Рентабельность — это отношение прибыли к затратам, и именно она отделяет проекты, которые вас кормят, от тех, что незаметно съедают ресурс. Разберём, как посчитать рентабельность честно: с учётом всех расходов, времени команды и косвенных затрат, — и как использовать эту цифру при формировании цены.

Почему выручка обманывает

Выручка — это сколько клиент вам заплатил. Прибыль — это сколько у вас осталось после всех расходов. Между ними может лежать пропасть. Два проекта с одинаковой выручкой 200 000 ₽ могут дать 150 000 ₽ и 20 000 ₽ прибыли — разница в том, сколько ушло подрядчикам, рекламных бюджетов и часов вашей команды.

Агентства, которые смотрят только на выручку, попадают в классическую ловушку: гонятся за крупными «жирными» проектами, где почти всё уходит на подряд, и игнорируют небольшие, но высокомаржинальные. В результате оборот растёт, команда загружена под потолок, а денег больше не становится.

Оборот тешит самолюбие, прибыль платит зарплаты. Агентство живёт не на выручку, а на то, что от неё остаётся.

Формула рентабельности проекта

Рентабельность считается в два шага. Сначала находим прибыль проекта, потом делим её на затраты. Важно учесть все расходы, включая стоимость времени вашей команды, — иначе цифра будет красивой, но ложной.

Прямые расходы

Всё, что вы потратили конкретно на этот проект: выплаты подрядчикам, рекламные бюджеты, покупка стоков и шрифтов, хостинг под клиента. Эти суммы легко привязать к проекту напрямую.

Стоимость времени команды

Часы штатных сотрудников — это тоже расход, даже если оклад платится независимо от проекта. Посчитайте внутреннюю стоимость часа каждого специалиста (оклад + налоги + доля постоянных расходов ÷ рабочие часы в месяц) и умножьте на потраченные на проект часы. Это самый частый «слепой» расход, который прячет убыточность.

Косвенные расходы

Аренда, подписки, бухгалтерия, зарплаты тех, кто не пишет часы на проекты (например, руководитель). Их распределяют пропорционально — например, по доле часов проекта в общем объёме или по доле выручки. Грубо, но честнее, чем игнорировать.

Точка безубыточности проекта

Точка безубыточности — это объём часов или сумма расходов, при которых проект выходит в ноль. Всё, что сверху, — убыток; всё, что ниже, — прибыль. Зная её, вы понимаете, сколько правок и переработок проект «выдержит», прежде чем станет убыточным.

Практический вывод: закладывайте буфер. Если точка безубыточности — 40 часов, а вы продали проект «на 40 часов», любая незапланированная правка сделает его убыточным. Продавайте с запасом или фиксируйте, что правки сверх объёма оплачиваются отдельно.

Почему проекты уходят в минус незаметно

Убыточность редко видна сразу — она накапливается из мелочей, каждая из которых по отдельности кажется несущественной.

1. Бесплатные правки. «Ну это же мелочь» повторяется двадцать раз за проект и съедает десятки часов, которые никто не считал.
2. Недооценка объёма. Продали «за неделю», делаете три. Разница — прямой убыток, потому что цена уже зафиксирована.
3. Подряд дороже, чем думали. Исполнитель запросил больше, сроки сдвинулись, пришлось доплачивать за срочность.
4. Созвоны и коммуникация. Часы менеджера на бесконечные согласования не попадают в смету, но реально расходуются.
5. «Допилить по-дружески». Мелкие доработки после сдачи, которые растягиваются на месяцы.

Как использовать рентабельность в ценообразовании

Считать рентабельность постфактум полезно, но настоящая ценность — использовать её при назначении цены на новые проекты. Накопив данные по прошлым проектам, вы начинаете видеть закономерности: какой тип работ систематически недооценивается, где подряд съедает маржу, какие клиенты требуют больше всего внепланового времени.

• Заложите целевую маржу (например, 50%) в цену до продажи, а не надейтесь, что «как-нибудь окупится».
• Для типовых проектов посчитайте среднюю рентабельность и используйте её как ориентир — так вы быстрее и точнее считаете сметы.
• Клиентам, которые исторически требуют много правок, закладывайте буфер в цену или переводите на почасовую оплату.
• Отслеживайте рентабельность по типам услуг — возможно, часть направлений стоит поднять в цене или закрыть.

В Системе 360 план и факт по проекту, часы команды и финансы связаны, поэтому рентабельность считается автоматически по мере ведения проекта. Вы видите не только итог, но и момент, когда проект начинает уходить в минус, — и успеваете вмешаться.

Retainer или разовый проект: где рентабельность выше

Разовые проекты дают всплески выручки, но между ними — простои и заново продажи. Ретейнер (абонентское ведение) даёт предсказуемый доход и обычно более высокую рентабельность, потому что вы уже знаете клиента, не тратите время на повторный вход в контекст и не продаёте каждый месяц заново.

Здоровая модель — микс: ретейнеры дают базовую загрузку и предсказуемый доход, разовые проекты — рост и приток новых клиентов. Считайте рентабельность по обоим типам отдельно, чтобы понимать реальный вклад каждого направления.

Как повышать рентабельность проектов

Рентабельность растёт не только через повышение цен. Вот рычаги, которые работают даже без изменения прайса.

Отслеживать эффект этих мер удобно на дашборде рентабельности, где по каждому проекту видно план и факт часов, прямые расходы и итоговую маржу. В Системе 360 это считается автоматически по мере ведения проекта, поэтому вы видите, какие меры реально сработали.

Частые вопросы

Читайте также